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学校教学质量持续改进的三种模式

发布时间:2016-06-14      浏览次数:

学校教学质量持续改进的三种模式

程凤春1,俞继凤2

(1.北京师范大学教育管理学院,北京1008752.北京旅游学院教务处,北京 100101)

[摘要]本文先容和分析了教学质量持续改进的三种模式。“戴明循环模式”是教学质量改进的基本模式,适用于各个方面、各种层次的改进;“组织变革模式”的改进程度比较大,适用于比较大型的改进;“学习型组织模式”重在培养组织的学习和自我完善能力和习惯。本文建议:通过“学习型组织模式”培养学校不断改进的习惯和能力,经常性的改进使用“戴明循环模式”,当改进遇到较大阻力时,使用“组织变革模式”加以突破。

[关键词]教学质量;持续改进;戴明循环;组织变革;学习型组织

 

大家时常会听到一些学校管理者讲这样的话:“没有最好,只有更好”。这说明,持续改进的思想,即通过工作和过程的持续改进来不断提高教学质量的质量管理理念已经获得比较广泛的认可。但是要真正把这种理念付诸行动还有许多工作要做。本文将先容和分析三种持续改进模式,希翼对教学质量管理理论研究和实际教学质量管理工作有所助益。

一、戴明循环模式

戴明循环叉称PDCA循环,由美国著名质量管理专家戴明(w.EdwardsDoming)提出。该模式的特点是把质量改进看成是按照计划(Pln)、实行(Do)、检查(Check)、处理(Action)顺序的循环往复。?这一循环包括四个阶段,八个步骤。(1)计划阶段:通过分析诊断,制定改进的目标,确定达到这些目标的具体措施和方法。该阶段包含四个具体步骤:分析现状,找出存在的质量问题;找出产生质量问题的各种原因;找出产生质量问题的主要原因;针对影响质量的主要原因,制定措施,提出改进计划。(2)实行阶段:按预定计划、目标、措施及分工安排,分头实施。(3)检查阶段:对照计划要求,检查、验证实行的效果,及时发现实行过程中的经验及问题。(4)处理阶段。该阶段包括两个步骤:总结实行计划过程中成功的经验,并转化为标准加以巩固;将实行计划过程中的不成功或遗留问题转入下一个PDCA循环解决。

戴明认为PDCA循环是科学的工作程序,适用于各类组织的各个方面、各个环节的工作。整个组织是一个大的PDCA循环,组织的各个部门又有自己这一级的PDCA循环,每个部门内部又有更小的PDCA循环,直至落实到每一个人,形成大环套小环,环环相扣的工作体系。PDCA每循环一次,质量便提高一步,不断循环则质量不断提高。

学校教学工作在具体应用戴明循环时,可以按照以下步骤进行。

1.分析现状,确定改进项目

改进始于对现状的分析,所以学校改进的第一步就是客观地收集相关数据,描述学校教学现状。通常收集数据的范围包括以下几含方面:(1)学校内外各方面(主要包括:学生、家长、社会、政府、教师以及学校自身等)的需要和希望。(2)学校教学质量的现有水平。(3)其他同类学校教学质量水平。

有了关于学校现状的基本情况,大家就可以从中寻找改进机会,确定改进项目。确定改进项目一般要经历四个阶段。(1)质量改进项目的初步确定,一般有三种途径:通过衡量学校内外各方面的需求与学校教学质量现有水平之间的差距,确定改进项目;通过与同类学校教学质量最高水平比较,发现差距和不足,确定改进项目;设定理想状况,并把它与学校的现有教学质量水平进行比较,确定差距,寻找改进机会。(2)依据重要程度对初步确定的改进项目排序,确定质量改进项目的优先顺序。(3)将确定的质量改进项目纳入组织的正式工作日程,因为只有这样才能表明改进的决心和认真的态度,才能得到有关部门和成员的配合和支撑,从而使改进获得成功。(4)对质量改进效果评审做出安排,以确保质量改进过程得到有效控制。

2.调查研究,查找原因

般来讲,导致教学质量问题的原因不外乎两种:(1)内因,既组织内部因素。如师资水平、课程、规章制度、设备条件、校园环境、员工的工作积极性、学生的基础和潜力。(2)外因,即组织外部环境的影响。如政府部门的管理、家庭、社会环境等方面的因素。

对于各种导致质量问题的因素,学校管应当局的控制力是不一样的,也需要进一步明确。有些因素能够完全控制或大部分可以控制,如教师、学校的规章制度、课程等;有些因素则完全控制不了或大部分控制不了,如社会风气、邻里、校内友谊群体等。前者称可控因素,后者称不可控因素。出了质量问题,为了采取有效的管理措施,管理者不仅要确定造成教学质量问题的原因有哪些,还要明确导致质量问题的原因是可控的还是不可控的。如果是可控因素导致的质量问题,学校可以采取直接措施来纠正和消除。而如果是不可控因素导致的偏差,就不能用直接消除原因的办法来纠正问题,而应采取间接和迂回的办法来弥补,或者请求上级部门帮助。

3.确定因果关系

通过调查确定的原因只是可能的原因,还需要进一步分析,明确这些可能的原因与质量问题之问是否存在着因果关系、是怎样的因果关系。通常原因与质量问题之间存在着比较复杂的关系:一因~果关系,即某个确定的质量问题是由某个确定的原因造成的,这种质量问题比较好解决;一因多果关系,即多个质量问题都是有某一个原因造成的,这种原因具有根本性,需要认真对待;多因一果关系,即某个质量问题是由于多种因素影响的结果,这种情况就比较复杂一些;多因多果关系,即多种原因导致了多个质量问题,而且往往是原因和质量问题之间交叉影响,这种情况最为复杂。只有确认了质量问题的真正原因,弄清了它们之间的因果关系,才有可能采取有针对性的措施,改进质量。

4.拟订和实施改进措施和方案

因果关系确定后,应针对相应的原因制订改进措施和方案,并认真实施之。改进措施可分为两大类,一类是独立性改进措施,另一类是综合性改进措施。独立性改进措旋局限于某个具体的过程或活动范围内,丽对于其他的过程或活动无要求或无影响,如某个教学仪器的改进、某个教师的调整、某个教室变更等。综合性改进措施涉及到教学质量形成过程中的多个阶段甚至多种过程或活动,某个具体过程或活动的改进,会要求其他过程或活动做出相应的改进,因为它们之间相互影响、相互作用。综合性改进措施在学校教学工作中会经常用到,如教学计划的变更、教学目标和标准的变化、质量信息系统的变动等,都会程度不同地影响到教学的其他过程或活动,需要联合行动。

5.检查效果,确认改进成果

改进项目是否正确,对策和措施是否有效.组织落实是否得力,都可以通过检查环节来审查。学校在检查效果时要注意两点:(1)用数据和事实说话,为此学校应该作好信息工作,要认真作好数据的采集、分析和保存。(2)要进行多层次、多方位地对比。

改进的效果是多种多样的,因为一定的质量问题、造成质量问题的原因及其因果关系存在于一定的环境之中,在环境发生了变化以后,引起同一质量问题的原因以及因果关系的性质也可能会发生变化。所以,预期的改进可能改进原有的问题,也可能不能很好解决原有的问题;另一方面,任何改进都可能伴随产生一些意想不到的结果,有些可能是好的,而有些可能是不好的。大家可以从两个维度来判断一项改进项目或活动的实际效果:(1)预期效果维度,结果可能是解决了原有的质量问题或者没有解决原有问题。(2)伴随结果维度,伴随结果可能是好的,也可能是不好的。

根据这两个维度的不同组合,大家可以把实际改进效果区分为四种情形:(1)好的预期效果,但是差的伴随效果,即改进达到了预期效果,但是伴随着又产生了新的问题。(2)好的预期效果和好的伴随效果,即不仅解决了原来的问题,而且没有伴随不良的影响。(3)差的预期效果和差的伴随效果,即不但原有的问题没有解决,而且伴随产生新的问题。(4)差的预期效果,但是好的伴随效果,即虽然没有解决预期的问题,但是却有其他的好结果。

对这四种情况,都要予以慎重地分析。对于第(1)种情形,要关注的是伴随结果,如果能通过实施其他措施予以消除或减少,应采取相应的补充措施,如果是严重不利的伴随结果而又无法予以消除或减少,则需对实施改进措施前后的多种结果进行综合分析和评价,以决定是否继续已实施的改进措施;对于第(2)种情形,应该予以确认和保持;对于第(3)种情形,需要重新确立质量改进项目,再次进行原因、因果关系的确认,采取相应的预防和改进措施,同时总结教训;对予第(4)种情形,对好的伴随结果要给予确认,但是由于预期效果没有达到,所以需要重新确立质量改进项目。

6.巩固改进成果

质量改进结果经确认后,需保持下去,巩固下来,本次的质量改进才能最终取得成功。为了保持或巩固质量改进的成果,要做好以下几件事:(1)对改进过程的经验、教训进行总结,把成功的经验纳入标准、规范和程序之中,修改原有的规范、程序以及方法。(2)认真贯彻新的标准和规范,改变旧有的不良习惯。(3)对学校有关成员进行必要的教育和培训,以确保这些改变为所有有关人员熟知,并成为他们的自觉行为。(4)为有关成员按新的规范和程序开展工作创造必要的条件,如准备合乎新要求的教室、教学设施等。(5)对改进后的过程和方法加以控制,使其稳定在新的水平状态上。

7.持续改进

如果所希望的改进已经实现且已经巩固,则应在此基础上再选择和实施新的质量改进项目或活动。持续改进的机会来源于以下几个方面:(J)学校内外有关各方需求和希望的更新和提高,提出了新的改进要求。(2)学校条件的改善,使过去由于资源或能力有限而未能实施的改进成为可能。(3)前次改进过程中遗留的新问题,需要解决。

二、组织变革模式

科特·温勒(KurtLewin)认为成功的组织变革应该遵循三个步骤:解冻(unfreezing)现状,移动到新状态,重新冻结(refreezing)新状态使之持久。温勒认为组织的变革并不容易,常受到各种各样的阻力,如习惯,恐惧变革心理,不适应新规则等,这就需要组织想办法去克服阻力。在组织内部以及外部存在影响组织变革的两股力量,一股是推动组织变革的力量,如社会、家长、学生要求学校变革、教师希望变革,领导者有意变革等,另一股是希翼维持现状的抑制变革的力量。当这两股力量势均力敌时,组织就处于平衡状态。组织现状实质上是组织的一种平衡状态。为了实现组织变革,就必须打破平衡,温勒称之为解冻。解冻的方式有三种:增大推动力;想办法减少抑制力;在增加推动力的同时减少抑制力。这样组织现状就被打破了,就可以把组织移动到一个新的更高的状态。但是这种变化在初始阶段十分脆弱,很容易回到原来的状态去,教师、干部又按照老方式行事。所以要对组织变革进行重新冻结,对改革成果进行凝固。当然这种凝固的改革成果是组织的新现状,必要时组织还可以进行再解冻、再移动、再冻结。温勒认为通过建立“一种相当于稳定的循环因果过程的组织体系”,就会使组织具在需要进行变革时,促进组织的改进。[2]

学校教学的一些重大改进也会遇到各种各样的阻力,比如组织结构的变革、分配制度的改革、工作程序的调整等。对于这些改进可以考虑通过组织变革的方式进行。按照温勒的三步骤模型,学校的大型质量改进可以按照以下步骤进行:

1.分析现状,准备资料。根据学校教学中存在的问题,寻找变革的重点和依据。

2.争取变革支撑。通过说服、教育,指出改革的重要性,使更多的顾客和职工认识改革的必要性,减少改革的阻力。

3.制定改革计划和措施。决定改革的力度。有了改革的支撑者还不够,还要制定详细的改革计划和具体的措施,要考虑改革出现的各种可能情况,并制定相应对策。改革的力度也很重要,力度小了解决不了问题,力度过大又可能招致改革失败。

4.尝试新方法。用新的制度和程序代替原有的制度和程序,观察效果,对创新行为给予鼓励和肯定。

5.通过标准和制度巩固改革成果。把成功的改革措施转化成标准,并通过相应的制度来保证其得到贯彻实行。

三、学习型组织模式

所谓学习型组织,就是充分发挥每个员工创造能力,努力形成~种弥漫于群体与组织的学习气氛,凭借着学习,个体价值得以不断增值,组织绩效得以不断提高。彼得·圣吉(Peter.MSenge)曾经讲过一个“煮青蛙的故事”。如果把青蛙放在沸水中,它会立即试着跳出来。但是如果把青蛙放进温水中,不去惊吓它,它将呆着不动。在后一种情况下,慢慢地加温,青蛙显得若无其事,甚至自得其乐。可悲的是,当温度慢慢上升时,青蛙将变得越来越虚弱,最后无法动弹,虽然没有什么限制它脱离困境,青蛙仍然留在那里直到被煮熟。这个例子说明,青蛙只能感觉到外部环境的剧烈变化,而感觉不到外部环境的缓慢、渐进的变化。现实社会的各种组织也往往会犯同样的错误,那就是能够认识到剧烈变化,而往往认识不到缓慢或者细微的变化,结果导致失败甚至组织毁灭。圣吉认为要想使组织感受并辨别缓慢、渐进的变化,组织要进行修炼,使自己成为学习型组织。这些修炼包括五项:(I)超越自我,不断做得更好。(2)改变心智模式,检讨大家言行背后的假设,改变做事的方式。(3)建立共同愿景,引导成员对组织和顾客做出承诺。(4)团队学习,一起交流和进步。(5)系统思考,联系地看问题。[3]

罗宾斯(Stephen.PRobbins)认为正如个人要学习一样,组织也要学习。所有的组织都在学习,不管它们是否有意识这么做。但是不同的是,传统组织的学习是单环学习,改进过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。相反,学习型组织的学习的是双环学习,即当发现错误时,改进包括对组织目标、政策和常规程序的修改,而不仅仅是“回到常规去”。罗宾斯将学习型组织的典型特征归纳为五个方面:(1)有一个人人赞同的共同构想。(2)在解决问题和从事工作时,摒弃旧的思维方式和常规程序。(3)作为互相联系的一部分,成员们对所有的组织过程、活动、功能以及它们与环境的相互作用进行思考。(4)人们之间坦诚地互相沟通,不必担心受到惩罚或批评。(5)人们摒弃个人和部门利益,为实现组织的共同构想一起工作。[4]

改进教学工作和教学质量的关键的是识别改进的需要,但是由于大量的变化是缓慢的和渐进的,需要改进的差距往往也不是一下子就显现出来。这就需要学校具有辨别细微变化的能力。为此学校也需要修炼学习能力,成为学习型组织。

学校可以通过以下活动培育自身及其员工的学习习惯和能力:(1)科研兴校:校长和教师的科研过程就是学习的过程。(2)I作分析:工作开始前对工作的前景做出预测,确立目标和措施,工作过程中有评估和诊断,工作结束时写出分析报告。(3)论坛:对学校工作中的热点或难点问题,组织专题性论坛,拓宽大家的思路。(4)头脑风暴会议:在学校重大问题决策之前,召开头脑风暴会议,通过思想交流和碰撞中更新观念,找出有效的决策方案。(5)心理上的位置互换:鼓励职工多站在别人的角度上思考问题。(6)信息发布会:定期发布有关教学方面信息。(7)经验交流活动:定期交流教学经验和教训。(8)社会调查和家访:保持和家长和社会的接触,及时听取意见和建议。[5]

四、三种模式的综合运用

戴明循环模式是教学质量改进的基本模式,对于整个学校、部门和个人的改进都很适合,而且它给出了改进过程的细节,所以具体的引导意义更强。但由于缺乏对改进阻力的考虑,所以不太适用于大型改进。组织变革模式的改进程度比较大,适用于比较大型的改进、或整个组织、部门的改进。但也正是由于其改进程度较大,所以使用起来更要慎重,组织变革的频率不能太快。学习型组织模式也可以称为组织改进的学问模式,该模式的特点在于培养组织的学习和自我完善习惯。但是学习习惯的形成需要时日,而且学习型组织模式的随意性较大,改进的效果不容易预见。所以,学习型组织模式可以作为学校提高改进能力的一种修炼方式,但是不能依赖这种模式来进行质量改进。笔者建议:通过“学习型组织模式”培养学校不断改进的习惯和能力,经常性的改进使用戴明循环模式,当改进遇到比较大的阻力时,使用组织变革模式重点突破。

 

[参考文献]

[1]安文铸.现代教育管理学引论[M]北京:北京师范大学出版社,1995.176—180.

[2](美)罗伯特·G·欧文斯.教育组织行为学[M].上海:华东师范大学出版社,2001.273—275.

[3](美)彼德·圣吉.第五项修炼[M]上海:上海三联书店.1996 6—12.

[4](美)斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学(第七版)[M].北京:中国人民大学出版社,1997.565—566.

[5]陈孝彬,程凤春.学校管理专题[M].北京:北京师范大学出版社,2002 25.

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